华为文化理念八个字【99句文案集锦】

华为文化理念八个字

1、任正非曾说过：“我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”任正非如此重视、强调以客户为中心，是因为他认为“是客户在养活华为”。这是基于任正非的管理哲学，进而形成华为的价值观。当然，后来任正非还以“美联航”出事来警醒华为以客户为中心的价值观，这也是他对西方管理的反思。

2、企业文化一般由四个部分组成：企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化。(华为文化理念八个字)。

3、华为创业初期，在没有资源和条件的情况下，坚持艰苦奋斗的文化，50多位华为人开始了创业之路。一层楼既是生产车间、库房，又是卧室和厨房。十几张床挨着墙边排开，不管是领导还是员工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床垫文化对华为的发展起着重要的作用。

4、企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

5、从公司角度讲，华为30年的发展，也在很大程度上得益于充分开放地向东西方的历史、文化、制度、流程体系学习。

6、现今，复盘犯过的错和走过的弯路，我却不得不承认——对于创业者来说，华为的狼性文化在某种程度上，非常值得借鉴和学习。

7、后来当我意识到问题，跟老杨说，这样子不行，还是要定绩效考核。但已经晚了。

8、　　 实施 9000 须趁早，无谓浪费必然少。

9、《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

10、 会而必议,议而必决,决而必行,行而必果。

11、任正非是一位很感性的老男人，他不是那种“男儿有泪不轻弹”的人，相反会常常流泪，但他又是神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老战士！无疑，这和他的意志品质有关系，但我认为，更是一种使命意识的支撑---国家使命感、行业使命感、一种把华为要带向世界舞台的人类使命感......

12、华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰的。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。

13、四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。

14、以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。

15、我们用了太多时间去构建所谓的公司文化，却没把主要精力放在拓展业务和渠道上，每个月，公司账面都是不小的赤字，自然没法给员工涨工资。

16、在华为的企业理念中，对部门负责人的考核，有一条是部门负责人向公司上级推荐下属的指标，如果你作为一个部门负责人，几年以后都没有一个手下成长起来，觉得可以向公司总部推荐的话，那么对他的考评指标是没有分的，相反，如果你能够推荐一个部属，胜任更大的工作，对部门负责人的打分也会比较高，这是华为能够持续扩张成长的重要因素。当然，这也得益于任正非开阔的胸怀，因为企业成长的瓶颈不在技术，不在市场，也不在生产，而是在于老板的思想。

17、奋斗的动力是什么？你想让老婆、孩子、丈母娘过上体面生活，因为体面生活是人跟动物的基本差别，动物没有要求，但是过体面生活要有钱，那你就要去奋斗，奋斗才能创造价值，才能拿更多的钱。主观上为自己，客观上为国家、为人民。

18、曾国藩一改由国家供养、世代为兵的“世兵制”，在湘军采取了全新的制度设计——招募制，而且是层层招募制。而湘军的高待遇又不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能进入湘军，得到升官发财的机会。这样一来，从大帅到士兵形成了层层的感激关系。如此，湘军就像一颗大树，“由根而生干，生枝，生叶，皆一气所贯通”，组织内部全部打通了，人和人的关系也成为一个由感情纽带凝聚起来的整体。

19、2014年，欧盟曾经发起过对华为的反倾销调查，结果爱立信和诺基亚站出来反对，为华为背书：华为不是低价倾销......但即使如此，任正非还要说，我举双手投降，我天生就是投降主义者，我们要把欧洲的价格再提高一些......

20、 行动不一定每一次都成功，但坐而不行，绝无任何成功可言。

21、华为强调唯有艰苦奋斗才能获得机会。举例来说，华为成立初期，公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。这样一来，许多加班到深夜的员工就可在办公室睡觉，而第二天中午他们也可在公司午休。华为一位员工曾说：“过去，垫子是努力工作的象征，这一理念今天已经演变为将每项工作都做到极致的奋斗精神。”

22、作为最重要的团队精神之华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

23、华为在自我批判方面，有很多传统做法，也有创新，比如华为内部网站心声社区，我认为它是企业民主治理很重要的创新试验。公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括任老板的讲话，各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上，让18万员工评头论足，而且发帖者可以实名，也可以穿马甲，谁都不允许追查发帖者......

24、核心价值观是华为的思想旗帜，是引领华为发展壮大的核心理念，构建在这一理念之上的制度与流程体系保障和推进着华为的持续成功，但是任何好的理念，好的制度，他们都会随着时间、空间发生异化，发生变异。所以华为必须长期坚持自我批判。奋斗带来繁华，繁华滋长腐败，繁华也会滋长惰怠，华为必须走出这个历史怪圈。打开这个死结有一把手术刀，就是自我批判。

25、华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。

26、我从1999年开始最近距离的观察和研究华为，包括华为总裁任正非。过去5年，我在华为进行了大面积、多层级的系列访谈，访问人数多达几百人，访谈的整理稿大概接近500万字，在这500万字的访谈中，我对30年的华为有一个深刻认知：华为的30年是血与泪的商业长征。

27、开业第一件事，我们就给公司树了个貌似很有高端的定位——做一家有温度、有情怀、有归属感、有幸福感的新型创业公司。

28、在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。

29、华为的企业文化有著名的一句“胜则举杯相庆，败则拼死相救”， 源于曾国藩的湘军。这句话要求团队合作第一切行动为集体，要顾全大局，要求每一个人为团队而战，强调集体利益至上。

30、(1)将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

31、华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。2012年华为的新口号：

32、华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。

33、前年任正非和青年干部班座谈，问旁边一个年轻的基层主管，如果股东拿的更多一点，你是不是很拥护？任正非说假使我要替自己着想，我当然应该支持股东拿的多一点，因为我是最大股东，但是你们也不傻，你们还会去拉车吗......多年来，华为坚持用3：1的基准，不断地调节员工和股东的价值分配。

34、我说，原本想创造一个宽松舒适的环境，却给了你们一个完全不该有的错觉。我们的放任、疏忽和不作为，没让你们锻炼出良好的核心竞争力，这很不利于你们的将来。真正的工作不该是这样子的。我们真的很抱歉。

35、华为核心价值观四句话：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判。

36、华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。

37、任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。

38、企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。

39、当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。

40、在利益方面，曾国藩在钱、权、名三方面都充分发挥了其对将士的激励作用。湘军的高军饷极大地调动了当地农民加入湘军的热情，在利益方面对将士们的满足又极大地提高了湘军的战斗力。在个人发展方面，在传统的科举考试之外，曾国藩领导下的湘军更为无法走通科举之路的人们打开了另一条晋升之路。只要你有能力，能打仗，能做事，在湘军就可以迅速得到晋升，湘军由此而涌现出了一大批影响那个时代的优秀人才。湘军也由此改变了许多人的命运。对于很多湘军成员来说，可以共享湘军发展所带来的机会，是最大的激励因素。

41、华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

42、今天的华为在全球170个以上国家和地区有市场覆盖，可以说世界上有人的地方就有华为人，没有人的地方也有华为提供的设备和服务。华为今天位居全球500强第83位。 

43、在非物质激励方面，任正非强调要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。

44、只有围着客户提供服务，为客户不断提供更好的产品和服务，企业的竞争力才会提升，才能建立企业的护城河。

45、坚持自我批判，在批判中能够得到修心。而在华为的企业文化中，它包含了学习、创新、获益以及团结。

46、(4)将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。

47、在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。

48、 心若改变，则态度改变;态度改变，则习惯改变;习惯改变，则人生改变。

49、新创业公司，会有一部分活下来，活得很好。在华为流行一句话，鲜花是必须插上牛粪上的。

50、坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

51、第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

52、第企业员工的表现是不一样的，奋斗者与普通劳动者是有区别的。

53、然而，这也可能是让华为“窒息”的“阿克琉斯之踵”。3年前，在巴塞罗那国际通讯展上，我跟一位英国绅士交流，先是讨论乌克兰危机，接着论说西班牙斗牛，绅士说了一句意味深长的话，“不要被挑逗的红布牵着走”。

54、正如直到今天，我才真正理解、并从心底认同了华为狼性文化的可贵之处。

55、我们管什么？就管一件事情，所有员工，任正非就讲了一句非常简单的大白话，但是很多人把它忘了。他在很早之前就跟所有华为员工讲过：你们每天从早上八点半打卡上班开始到每天下午6点半下班之前这段时间不是你个人的，上班时间不允许做任何与工作无关的事情。

56、华为现在为什么如此先进呢？有两个重大里程碑：

57、华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。

58、床垫文化、加班文化是华为艰苦奋斗的现象，我们不能把现象称为文化。我们没有提过华为是狼性文化，但是我们的创始人任正非任老板20多年前就下了很大的功夫，全面深刻、系统地研究了狼。

59、华为没有舒适区，尤其是销售人员，面临的都是恶仗，都是艰难的任务，活下来不容易，所以要习惯面对困难，面对挑战。一代又一代的华为人就是这样成长起来的。

60、要讨论曾国藩为何能吸引众多贤士，还要引用李鸿章的一段奏折：“论功则推以让人，任劳则引为己责；盛德所感，始而部曲化之，继而同僚谅之，终则各省从而慕效之。所以转移风气者在此，所以宏济艰难者亦在此。”一个做上司的，有了好处总是让给自己的下属，有了责任总是自己担起来。这样的领导，时间长了，做下属的怎么会不感动呢？曾国藩的时代，已经是所谓的“末世”，争功诿过、投机取巧已经成为社会的普遍风气，但曾国藩就是通过自己的行为，从影响周边的人开始，一步步地转移了这种习气。这就是他能够吸引一大批人为他所用并最终成就自己事业的根本原因。

61、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

62、华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。

63、很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。

64、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

65、华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到9亿美元，均创历史新高。

66、评论当然有赞成的，有批评的，有些批评相当尖锐，甚至很极端，但正是在18万人的监督和广泛的民主参与下，华为总体上仍能保持相对健康、向上的组织文化，18万人的大组织仍然具有强大的活力和凝聚力。

67、人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。

68、 博:努力拼搏,纳:纳八方资源,特:成为有特色的IC代理商。

69、华为取得的业绩是骄人的，如此庞大的团队非常需要一种精神把大家团结起来。对此，华为提出了“狼性管理”，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向;工作精神顽强，意志坚定，永不言败;有很强的责任心，团队合作能力强。

70、世界上最寒冷的南极和北极，海拔最高的珠峰，非洲的丛林和大沙漠，最蛮荒的地区......人们所享受的通信便利大都是华为所提供的设备、华为人所提供的服务支撑的。

71、相比而言，我们的不作为，才是对员工最大的犯罪。

72、来源丨焱公子(ID：Yangongzi2015)

73、我们为客户搞一个项目最后赚一百万利润，这是结果，不是我们的追求。我们的追求是站在你的立场为你解决问题，为你创造价值。

74、A，次年大幅涨薪+职级提升；C，不涨薪甚至降职降薪。连续两年C，直接辞退。

75、例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。同时，任正非扮演导师和教练的角色，在重大决策上行使否决权和弹劾权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》(FlightoftheBuffalo，作者JamesBelasco、RalphStayer)一书中获得的灵感。在这样的管理体系下，3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责，很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。

76、大家一定很好奇，这6个人究竟是多么不平凡的人？

77、之后三年，我玩自媒体、写小说、传记、文案策划，又和朋友合伙创业，开了家文化公司，彻底告别通信圈。

78、(3)将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

79、华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。

80、从1996年开始，华为20年来支付给美国的多家咨询公司，也包括德国、日本、英国的各类顾问们的咨询费高达几十亿美金，但正是这几十亿美金，请来了世界上最好的老师，当然最重要的老师是IBM，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系，从而奠定了华为走向世界的战略根基。

81、华为取得的业绩是骄人的，如此庞大的团队非常需要一种精神把大家团结起来。对此，华为提出了“狼性管理”，这象征着一种拼搏的精神，是华为攻克难关、创造辉煌的核心竞争力。它体现在以下三方面：对市场十分敏感，能判断清楚产业的发展方向；工作精神顽强，意志坚定，永不言败；有很强的责任心，团队合作能力强。

82、我刚离开华为时写过一篇文，里面有我个人对狼性文化的理解。

83、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡” (任正非：《2010年新年献词》，2009)

84、全球15个大的研究所少则1000多人，多则1万多人。这8万多遍布全球的研发团队，始终紧盯着主航道，确保华为不在非战略竞争点消耗战略竞争力量。

85、头一年业务量小，多数员工比较闲。除了外接的工作，也有内部的活，例如运营公司自媒体，宣传推广我的小说。

86、华为是中国目前第一个真正意义上的全球化公司，因为它的产品是为全人类服务，更重要的是它的员工来自全世界100多个国家。

87、第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

88、在谈到一个领导者如何才能让下属心服口服地追随自己时，曾国藩曾说过八个字：“功不独居，过不推诿。”有了功劳不要马上一个人独占，有了过错不要马上推诿给别人。在给曾国荃的信中他还说：“功不必自己出，名不必自己成。”对于领导者来说，成就了下属，就是成就了组织；成就了事业，最终也就是成就了自己。

89、世界变得越来越动荡、越来越不确定，如何应对？华为的准则是：以规则的确定性应对全球政治经济的不确定性。背后的具体含义是，遵守联合国的法律，遵守所在国的法律，在敏感地区甚至还要视美国法律为国际法。

90、所谓狼性，其实核心无非八个字：目标导向，杜绝借口。

91、文革10年把无数知识分子、无数年轻人的理想、梦想抑制了，甚至扼杀了。当改革开放的大门启动时，他们长期被压抑的理想、使命感、激情，在强大的物质与精神的饥饿感驱动下，得到了巨大的释放。柳传志、任正非等一大批卓越的中国企业家都是在这一心理背景下开始了他们的创业史。任正非早期那一批追随者们也大多拥有相同的驱动力。

92、所谓基业长青，唯一的道路就是一切以客户为中心，这是战略核心，也是战略方向。

93、凭借这个里程碑式的项目，我们办事处彻底在中国区火了一把，代表也兑现了承诺，每个参与者都按照贡献程度给了相应的重赏。

94、爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

95、当年，严苛的考核制度，总是鞭策我竭尽全力往前跑——没有人想被打C。

96、销售则更加简单，一个月内如果连你月薪的订单都签不来，那请另谋高就吧。

97、 自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持。

98、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；